Krijg je de kriebels van weerstand? Over het nut van weerstand

Organisatieontwikkeling vraagt om betrokken medewerkers. Vaak worden enthousiaste medewerkers uitgenodigd om in co-creatie de nieuwe organisatie vorm te geven. Fijn die ‘early adapter’. Maar wat doe je met die achterblijvers in de weerstand? Daar las ik onlangs een suggestie over die mij aan het denken zette.

Als je je organisatie echt Lean wilt maken, moet je ieders weerstand tegen verandering zien te overwinnen. Bepaalde houdingen komen naar voren; deze houdingen zijn symptomen van weerstand.’ (Sayer, 2014) Je hoort het een manager zo zeggen. Toch is de uitspraak behoorlijk absurd (zeker in de Lean filosofie waarbij werknemers betrokken worden bij het signaleren van problemen en oplossingen). Symptomen horen bij ziekte en overwinnen bij strijd. Dat voorspelt weinig goed voor de toekomst van de betreffende werknemers. Werknemers kiezen er dus vaak voor om weerstand te verbergen en stiekem in verzet te gaan: ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, geklaag bij de koffieautomaat, besluiten vertragen of de boel ongemerkt in de soep laten lopen. Het succes van de organisatiewijziging laat zich dan wel raden. Daarmee is de mening van de manager bevestigd: weerstand is een vies woord en nog besmettelijk ook.

Die negatieve associatie met ‘weerstand’ is eigenlijk heel vreemd. Tijdens de Tweede Wereldoorlog werd er door het verzet weerstand geboden. Een goede weerstand beschermt je lichaam tegen schadelijke indringers en onze dijken weerstaan het water bij een storm. Dat is voor een vis misschien vervelend, maar de dijkwacht kijkt daar heel anders naar, want vissen en dijkwachters hebben andere belangen (weer wat geleerd…;-). In organisaties hebben medewerkers uiteindelijk dezelfde belangen. Juist daarom is de directe associatie met strijd zo opmerkelijk. In dit artikel laat ik zien dat het opnemen van weerstand cruciaal is voor organisatieontwikkeling en collectief leren.

Oorzaken van weerstand

Weerstand kent verschillende oorzaken. De handigste aanpak is (mede) afhankelijk van de oorzaken. Welke oorzaken zijn er?

  1. Er is onduidelijkheid over wat concreet verandert, het nut en de noodzaak of over het veranderproces.
  2. Men is het oneens met de inhoudelijke verandering, het nut en de noodzaak of het gekozen veranderproces.
  3. Werknemers willen wel, maar kunnen niet. In hun beleving missen ze de middelen, vaardigheden of faciliteiten.
  4. De verandering gaat tegen het eigenbelang in. Denk aan werkdruk, autonomie, haalbaarheid van targets, comfort van bekend gedrag, etc.

Soms is een strijdjargon bij weerstand toch enigszins gepast. Als trainer introduceer ik ook wel eens een oefening die spannend is, maar waarvan ik verwacht dat het een succes wordt. Als ik het nut goed toelicht, krijg ik bijna altijd het vertrouwen. De precieze vorm die de organisatie na verandertraject krijgt is niet altijd 100% duidelijk, niet iedereen is het eens, niet iedereen kan meekomen en sommige belangen worden geschaad. Je ontkomt er niet aan om goed gemotiveerd een inspirerende koers door te zetten. Tegelijkertijd kun je zelfs bij tegenstrijdige belangen op zoek gaan naar een win-win oplossing waarmee het gemeenschappelijke doel richting geeft.

Toch is strijd soms nodig. Bij een klant (een OR) heb ik meegemaakt dat de directeur zichzelf verrijkte door schimmige aandelenconstructies. De directeur zat volop in de manipulatieve stand vanuit eigenbelang. Dan zit iemand ingegraven in beperkingsgericht denken. Er is geen gedeeld doel meer en dan kan vechten nodig zijn. Met hulp van de toezichthouders en een advocaat hebben we die strijd gewonnen. Het heeft echter heel wat gekost. Machtsbronnen kunnen een doorslag geven wanneer de bereidwilligheid bij de ander echt mist, er sprake is van een crisissituatie of de belangen te divers zijn. Gebruik dit echter niet als excuus, want weerstand wordt vaker bestreden dan slim is (ja, ook door mij).

Doet veranderen pijn. Altijd?

Ik geloof dat bijna ieder mens wil en kan ontwikkelen. Als vader van een jong gezin ervaar ik continu dat mijn leven verandert en daarmee ik ook. Op het tijdstip dat ik 15 jaar geleden terug kwam van stappen sta ik nu weer naast mijn bed (05.15 uur). De uitdagingen bied ik het hoofd omdat ik het vaderschap waardevol vind (gelukkig maar). We zoeken grenzen op: reizen, verhuizen, kopen nieuwe gadgets, trouwen, wisselen van baan, enz. Wij proberen onszelf en de situatie te verbeteren en dus te veranderen.

Toch is veranderen niet altijd prettig. Wanneer onze situatie wordt veranderd, hebben we minder controle en invloed. Wanneer onze belangen ook nog in het geding komen roept dit weerstand op. We maken ons klaar om ons te vechten of te vluchten. De bewustzijnstoestand die wordt opgeroepen is gericht op overleven en de bron van een beperkingsgerichte denkstijl. Vanuit de beperkingsgerichte denkstijl ben je gericht op het eigenbelang, het eigen gelijk, zie je de ander als bedreiging, ontken je fouten en probeer je jouw macht te laten gelden. Dit oude mechanisme is uitermate nuttig wanneer je wordt aangevallen door een wolf, maar deze reactie is minder effectief in onze complexe samenleving. En ik zeg niet dat ik het fijn vind om om 05.15 uur met mijn blote voeten op de koude vloer te staan. Alleen heeft vechten of vluchten niet zo veel zin wanneer ik een fijn gezinsleven wil. Een alternatieve denkstijl is ´ontwikkelingsgericht´. Daar kom kom ik later op terug.

denkstijlen, samenwerking, agile

Schiet niet in je eigen voet

Voor organisaties is de beperkingsgerichte denkstijl destructief omdat je samen verder moet, leren belangrijk is en veranderen noodzakelijk is. Het management bezit natuurlijk ook dit overlevingsmechanisme. Zij maken plannen en als de werknemers die plannen willen veranderen, dan kunnen alarmbellen gaan rinkelen. Dan krijg je een gevalletje ‘weerstand tegen de weerstand’. Wat voor negatieve effecten heeft verzet tegen weerstand?

  1. Je raakt in een spiraal waarbij je elkaar bevecht in plaats van samen op zoek gaat naar oplossingen voor gedeelde uitdagingen.
  2. Belangrijke kennis en ervaring blijft onbenut.
  3. Werknemers voelen zich niet gerespecteerd en verliezen hun loyaliteit
  4. Organisatiewijzigingen worden mondjes maat doorgevoerd.
  5. De mentale openheid die nodig is voor creatieve en innovatie oplossingen verdwijnt
  6. Leren en gedragsverandering komt niet tot stand.

In het standje overleven ben je niet aan het leren. Toch is de situatie belangrijk genoeg om jezelf op te winden. Het zou mooi zijn wanneer je op zo’n moment leert om het gezamenlijke doel en de gezamenlijke belangen beter en slimmer te behartigen. Leren en ontwikkelen zijn een voorwaarde voor verandering. Door weerstand te hebben tegen de weerstand schiet je als manager dus jezelf in de voet. Je zit samen in hetzelfde beperkingsgerichte schuitje. Wat is nu een slimme manier om met je eigen weerstand en die van anderen om te gaan?

Je leert optimaal wanneer je open staat voor eigen fouten en verbeterkansen ziet zonder dat je eigenwaarde er onder leidt. Wetenschappelijk onderzoek van Carol Dweck toont aan dat hersengebieden die betrokken zijn bij leren alleen gebruikt worden wanneer mensen in een ‘op groei gerichte mindset’ zitten. De basis voor deze mindset is de overtuiging dat mensen enorm kunnen groeien en ontwikkelen wanneer ze geloven dat ze door inzet en toewijding groeien. Het maken van fouten is dan geen falen, maar een moment om van te leren en je te herpakken. Dit inzicht is in onze theorie (@ArnoudGazan) over de ontwikkelingsgerichte denkstijl verbreed met verschillende wetenschappelijke theorieën tot een model waarin de basis wordt gelegd voor leren, co-creatie, samenwerking en visie-ontwikkeling.

Maak je wel eens mee dat je ingewikkelde materie moet bespreken, maar dat een overleg of gesprek toch heel prettig verloopt? Wanneer je met elkaar in de ontwikkelingsgerichte denkstijl zit ben je van nature aan het onderzoeken hoe je samen succesvoller kunt zijn. Je komt los van je eigen beperkte visie en gaat actief op zoek naar hoe de situatie in elkaar steekt en wat oplossingen zijn. Je voelt je dan ook niet onbegrepen wanneer iemand kritisch reageert op een idee. Mocht je teleurstelling voelen, dan incasseer je dat wetende dat je samen het zelfde doel na streeft én dat de ander je een stap dichter bij kan brengen. Je kunt en mag leren van elkaar zonder je minder te voelen.

Ontwikkelingsgericht denken is de mentale basis voor organisatieontwikkeling, maar ook voor trends als zelfsturing, Scrum, Design Thinking, etc. In al deze trends staat samen inspelen op de steeds veranderende situatie centraal. Collectief leren, teamwork, drive, objectief onderzoek en creatieve oplossingen zijn allemaal uitkomsten van (samen)werken vanuit de ontwikkelingsgerichte denkstijl. Gedragsverandering is een natuurlijk gevolg van deze denkstijl. Hoe steek je nu een verandertraject ontwikkelingsgericht in? Deze vraag beantwoord ik nadat ik een uitstap heb gemaakt naar co-creatie.

Met co-creatie organiseer je een goede weerstand om schadelijke ideeën op te ruimen.

Co-creatie met mate

De vorm die een organisatiewijziging krijgt is afhankelijk van de situatie, de problemen en de kansen waar de professionals in het primaire proces voor staan. Deze ervaringskennis is vaak nodig om goede oplossingen te ontwikkelen. Tegelijkertijd moet ook overleg plaatsvinden hoe het werk in de keten wordt afgestemd en hoe het primaire proces ondersteund wordt. Er moeten dus nogal wat inzichten uit de hele organisatie en daarbuiten worden gebruikt om tot een goede organisatiewijziging te komen. Het ontwikkelen van de organisatie houdt vaak ook het ontwikkelen van nieuw gedrag in. Dat valt niet (alleen) top-down te managen. Moderne professionals willen zelf bepalen wat voor hen zinvolle gedragsalternatieven zijn. Dat vraagt een gezamenlijk zoekproces. Hoe zorg je er nu voor dat je niet verzuipt in goede bedoelingen?

Niet iedereen kan natuurlijk overal over mee praten. Beslissingen op strategisch niveau worden bijna altijd door het management genomen. Ook impopulaire besluiten lenen zich minder goed voor co-creatie (vooral op strategisch en tactisch niveau). Als het goed is worden impopulaire maatregelen wel toegelicht vanuit een gedragen visie. Het ‘wat’ wordt dan bepaald door de directie, maar het is de visie die verbindt. Het is ook van belang om weerstand vanuit informatiegebrek te voorkomen en duidelijkheid te verschaffen hoe medewerkers ondersteund worden. Daarmee zijn twee oorzaken van weerstand (niet begrijpen en niet kunnen) in ieder geval ondervangen.

Bron: “Theo Janssen, 100% zelfsturing bestaat niet!”, LinkedIn

Theo Janssen belicht in zijn artikel ‘100% zelfsturing bestaat niet’, dat het belangrijk is te bepalen wat je precies verstaat onder zelfsturing. Binnen organisaties worden op verschillende niveaus besluiten genomen. Niet ieder niveau leent zich even goed voor zelfsturing. Hij presenteert de bovenstaande tabel waarin hij een voorzet geeft om te bepalen op wel besluitvormingsniveau zelfsturing of input uit teams kan worden toegepast. Omdat ik me in dit artikel wil richten op de vraag hoe je om gaat met weerstand in relatie tot co-creatie verwijs ik voor een nadere toelichting over de besluitvormingsniveaus naar het artikel van Theo Janssen.

Er bestaan verschillende vormen van participatie en co-creatie. Je kunt natuurlijk variëren in de omvang: van kleine klankbordgroepen tot ‘large scale interventions’, in tijdsduur etc. Belangrijkers is om per organisatieniveau, stakholdersgroep en onderwerp te bepalen in welke mate van participatie wenselijk en mogelijk is. Igno Pröpper noemt verschillende niveau´s van participatie:

De keuze voor een bepaalde participatievorm is afhankelijk van de mate van input aan kennis en ervaring die je nodig hebt, welke zaken al vast liggen en waar beïnvloedingsruimte ligt. Bij cultuur- en gedragsverandering is een grotere mate van participatie wenselijk. Ook kunnen de oorzaken van de weerstand worden meegenomen in het maken van een keuze voor een participatievorm. Is er onduidelijkheid over hetgeen dat concreet verandert? Dan kan een open autoritaire bestuursstijl voldoende zijn. Wanneer veel medewerkers het oneens lijken te zijn met de inhoudelijke verandering, dan kunnen dialoogsessies uitkomst bieden. Willen werknemers wel, maar kunnen ze niet? Dan kan het zinvol zijn om werknemers op operationeel niveau te laten meebeslissen over wat zinvolle randvoorwaarden en faciliteiten zijn.

In mijn netwerk hoor ik geregeld dat co-creatie als een wassen neus wordt gezien. ´Weer een sessie waar je input mag leveren, maar het MT doet toch waar het zin in heeft.’, wordt dan gezegd. Ik denk dat het van groot belang is om als MT een ontwikkelingsgerichte leiderschapsstijl aan te nemen. Vanuit die mindset kies je er sneller voor kennis en ervaring te mobiliseren. Met stakeholders kun je analyseren wat een goed co-creatieproces is. Een OR is een logische gesprekspartner, omdat een OR een onafhankelijke rol heeft. Wanneer een werkgroep willekeurig wordt samengesteld voor dat doel (bijvoorbeeld om een betere afspiegeling van de organisatie te krijgen), nodig dan ook tegenstanders uit. Hierdoor wordt ‘group think’ voorkomen.

Weerstand en co-creatie

Van leidinggevenden mag je verwachten dat zij het ontwikkelingsgerichte leerklimaat (dat hoort bij co-creatie) creëren en ondersteunen. Hoe zorg je er nu voor dat je met elkaar in de ontwikkelingsgerichte vibe blijft wanneer er sprake is van weerstand?

  1. Start met een motiverende visie. Betrek daarbij de werknemers en de klanten door behoeften en ambities te verkennen. Design Thinking biedt hiervoor handige tools die ik gebruik tijdens werkconferenties.
  2. Durf te twijfelen. Wees je ervan bewust dat niemand oorzaken volledig overziet of gouden oplossingen bezit. Verwacht dit dus ook niet van de directie. Deze valkuil zie ik vaak in de praktijk.
  3. Stel vragen. Verken andere meningen. Mobiliseer kennis en ervaring uit verschillende bronnen.
  4. Ga op zoek naar feiten die mogelijk ten grondslagen liggen aan emoties.
  5. Doe samen ervaring op in kleine stappen: experimenteer, doe pilots, ontwikkel prototypes. (denk aan Agile, Lean Startup of Design Thinking) Dit verlaagt de drempel, ondersteunt collectief leren, en het neemt twijfel weg.
  6. Sta jezelf en anderen toe om te leren van fouten, zodat je samen kunt ontwikkelen.
  7. Wees je bewust van je eigen gedachten en oordelen, zodat je ze niet voor zoete koek aanneemt als waarheid.
  8. Wees bij het uiten van kritiek helder over je wens om gezamenlijk de doelen te behalen.

Ik help ambitie om te zetten in innovatie. Daarbij heb ik bij uitstek aandacht voor de mindset die de basis vormt voor duurzaam veranderen, leren, creativiteit en realiteitszin. Mijn werkmethoden zijn geënt op Agile, Design Thinking en ACT. Wilt u het fundament leggen voor collectief leren en inspelen op veranderingen? Neem gerust contact op.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *